Manajemen Kinerja dan Peningkatan Pelayanan Publik

Bukti Ulasan Disiapkan untuk Komisi Pelayanan Publik Tata Pemerintahan dan Pengiriman Rhys Andrews Januari 2014 Laporan PPIW

Rhys Andrews

Januari 2014

PPIW Laporan No.3

Institut Kebijakan Publik Wales (PPIW) membantu untuk meningkatkan pembuatan kebijakan dan pengiriman dengan menyediakan Menteri akses ke saran ahli independen yang mengacu pada penelitian yang ketat dan bukti.

Sebuah badan independen yang didanai oleh Pemerintah Welsh, Institut bekerja secara langsung dengan Menteri untuk: Tentukan apa bukti yang mereka butuhkan mengidentifikasi sumber bukti dan keahlian yang relevan komisi analisis dipesan lebih dahulu dan saran para ahli kebijakan, dan advise pada isi program penelitian pemerintah Welsh.

·      

Institut saran komisi dan analisis dari para ahli atas nama menteri. Pandangan yang ahli mengungkapkan adalah mereka sendiri.

laporan ini dan informasi yang terkandung di dalamnya adalah hak cipta dari Printer Ratu dan Controller HMSO, dan dilisensikan di bawah ketentuan Lisensi Pemerintah Terbuka [http://www.nationalarchives.gov.uk/doc/open-government- lisensi / versi / 2].

Untuk informasi lebih lanjut kunjungi website kami di ppiw.org.uk

Penulis
Rhys Andrews adalah Profesor Manajemen Publik di Cardiff Business School. Rincian kontak: Email: AndrewsR4@cardiff.ac.uk Telepon: 02920 874198.

Temuan ini memiliki empat implikasi penting bagi para pembuat kebijakan di Wales:

·         Para pembuat kebijakan perlu memastikan bahwa sistem manajemen kinerja memungkinkan kinerja dewan Welsh 'untuk dibandingkan dari waktu ke waktu, antara pemerintah, dan dengan organisasi serupa di tempat lain.

·         Wales harus membuat lebih banyak menggunakan pendekatan seperti kompetisi patokan.

·         Para pembuat kebijakan perlu mempertimbangkan cara-cara alternatif untuk mempromosikan inovasi pemotongan biaya. Ini tidak berarti bahwa restrukturisasi besar-besaran adalah jawabannya. Sebaliknya, itu menunjukkan bahwa teknik difokuskan secara khusus pada menangkap efisiensi, seperti proses bisnis re-engineering, mungkin diperlukan.

·    Kinerja manajemen tidak beroperasi dalam ruang hampa. Adalah penting bahwa para pembuat kebijakan mendorong keterlibatan stakeholder, sistem jatuh tempo, dukungan kepemimpinan, kapasitas manajemen, keterlibatan karyawan, budaya inovatif dan kejelasan sasaran karena ini meningkatkan efektivitas manajemen kinerja.

Pengantar
Penggunaan manajemen kinerja dan pengukuran teknik telah menjadi salah satu warisan abadi dari reformasi sektor publik dari dua puluh tahun terakhir. Pemerintah di seluruh dunia telah menerapkan berbagai instrumen dimaksudkan untuk mendorong manajer publik, dan warga negara, untuk mendorong kinerja pelayanan publik ke atas. Dari penggunaan penetapan target, tabel liga dan informasi kinerja di seluruh bidang kebijakan untuk promosi perencanaan dan manajemen kinerja teknik, dalam organisasi publik, pemerintah telah semakin menempatkan iman mereka dalam kekuatan manajemen kinerja.

Meskipun prevalensi, banyak komentator berpendapat bahwa pengukuran kinerja di sektor publik mendistorsi prioritas organisasi pelayanan dan menghambat inovasi asli, sering merugikan pengguna jasa. Kontras dengan akun negatif ini, bagaimanapun, jumlah kecil namun tumbuh dari studi empiris tentang dampak manajemen kinerja sebagian besar mengarah ke manfaat untuk kinerja pelayanan publik, terutama di tingkat lapangan kebijakan. Literatur ini juga menunjukkan bahwa warga dapat menggunakan informasi kinerja untuk menahan politisi ke akun, terutama ketika organisasi publik yang dianggap tampil buruk.

Catatan ini dimulai dengan menggambarkan sifat manajemen kinerja dalam sektor publik dan mengapa itu mungkin penting untuk hasil pelayanan publik. Selanjutnya, temuan dari kajian internasional dari penelitian empiris kuantitatif tentang dampak manajemen kinerja pada efektivitas pelayanan publik dan efisiensi diuraikan. Akhirnya, catatan menyimpulkan dengan menyoroti pelajaran dari literatur tentang bagaimana mengembangkan efektif kinerja rezim 'yang relevan dengan pemerintah daerah di Wales.

Apa yang dimaksud manajemen kinerja?

Manajemen kinerja dapat digambarkan sebagai kebijakan, strategi dan teknik dimaksudkan untuk mengarahkan perhatian manajer dan karyawan terhadap peningkatan kinerja organisasi. Dalam sektor publik, manajemen kinerja juga dapat berguna untuk politisi dan fokus pada "managing untuk hasil" telah menjadi pelengkap penting untuk penekanan tradisional pada pengelolaan input (anggaran dan staf) dan mengelola proses (aturan dan struktur). Dengan demikian, ia memiliki afinitas yang jelas dengan strategi untuk meningkatkan kinerja organisasi bisnis, beberapa yang sebelumnya telah diimpor ke sektor publik (meskipun dengan keberhasilan campuran), seperti Manajemen Berbasis Tujuan dan perencanaan perusahaan.

Komponen utama dari Sistem Manajemen Kinerja

Menurut Boyne (2010), manajemen kinerja di sektor publik umumnya terdiri dari tiga unsur yang saling terkait:

i)            Pengukuran kinerja

ii)          Target-pengaturan; dan

iii)        Imbalan dan / atau sanksi.

Demikian pula, Hood et al. (2001) mengidentifikasi tiga komponen kunci dari semua rezim peraturan:

·         Pengumpulan informasi (Hood et al. Menggambarkan ini sebagai 'detektor')

·         Menetapkan standar ( 'direktur'), ​​dan

·         Modifikasi Perilaku ( 'efektor').

Yang penting, mereka menunjukkan bahwa tiga kegiatan tersebut berbeda dapat dilakukan oleh pelaku yang berbeda. Misalnya, organisasi dapat mengembangkan indikator mereka sendiri dan menetapkan standar mereka sendiri atau ini dapat dikenakan pada mereka dari luar? Atau mungkin ada kombinasi ukuran kinerja internal dan eksternal ditentukan dan benchmark. Imbalan dan sanksi, meskipun, biasanya dipaksakan dari luar - misalnya dengan organisasi keanggotaan, regulator atau departemen pemerintah.

Ketiga unsur diidentifikasi oleh Boyne dan oleh Hood et al. mencerminkan tahapan utama yang terlibat dalam pengembangan sistem manajemen kinerja yang efektif.

·       Pertama, pembuat kebijakan dan / atau manajer perlu memilih satu set yang relevan indikator kinerja yang dapat digunakan dalam dua cara untuk menganalisis prestasi organisasi - melalui waktu dan / atau dibandingkan dengan organisasi terkait lainnya.

·     Selanjutnya, mereka harus menentukan standar yang diharapkan dari pencapaian pada indikator-indikator dalam kaitannya dengan benchmark, seperti standar minimum atau kinerja dasar awal.

·         Kemudian mereka menerapkan alat-alat yang tepat dari kontrol manajerial untuk mendorong manajer dan karyawan untuk memenuhi standar yang diharapkan.

Manajemen kinerja di lapangan dan Tingkat Organisasi sistem manajemen kinerja biasanya dilaksanakan pada dua tingkatan: di set organisasi publik dalam bidang kebijakan yang sama (seperti semua otoritas kesatuan di Wales) dan di tingkat mikro dalam organisasi publik (misalnya dalam sebuah dewan tunggal).

Inisiatif tingkat lapangan cenderung difokuskan pada pengembangan kinerja "kontrak" berdasarkan spesifikasi target, dan sering menggabungkan skema dimana kinerja organisasi dibuat publik, seperti tabel liga atau peringkat bintang. manajemen kinerja organisasi tingkat biasanya difokuskan pada upaya untuk meningkatkan penggunaan informasi kinerja oleh organisasi publik sendiri, apakah dengan melembagakan perencanaan kinerja formal atau mendorong pengembangan praktik benchmarking sukarela melalui yang berbagi pembelajaran dapat terjadi.

Diambil dalam kombinasi, lapangan dan inisiatif manajemen kinerja tingkat organisasi merupakan meresap "kinerja rezim" di mana manajer umum dan karyawan bekerja (Talbot, 2010). Dalam beberapa bidang kebijakan, hubungan antara lapangan dan sistem manajemen kinerja organisasi tingkat bisa sangat ketat, dengan tingkat tinggi dari kontrol pusat atas kedua (pemerintah daerah misalnya bahasa Inggris di bawah New Labour). Dalam kasus lain, mereka koneksi yang jauh lebih longgar, memungkinkan lebih banyak kebebasan daerah untuk mengelola kinerja sesuai dengan prioritas organisasi dan profesional (misalnya pendekatan Pemerintah Welsh untuk memantau dan mengelola kinerja pemerintah daerah (Martin et al. 2013). Namun konstelasi inisiatif selaras meskipun, harapan tetap sama: manajemen kinerja mengarah ke peningkatan pelayanan.

Di tingkat lapangan kebijakan, pengenalan target dan kontrak kinerja diduga insentif organisasi untuk berbuat lebih baik, terutama karena penetapan tujuan seperti mengurangi ambiguitas sekitar apa manajer publik harus berusaha untuk mencapai (Chun dan Rainey, 2005). Pada saat yang sama, tabel liga sering melengkapi penetapan target sebagai sarana untuk mengemudi keuntungan kinerja melalui "kompetisi patokan". Dengan menerbitkan dan menyebarkan informasi tentang prestasi kinerja semua organisasi dalam bidang kebijakan, pembelajaran kompetitif antara organisasi dirangsang, sebagian melalui keinginan untuk menghindari "bernama dan malu" sebagai pemain miskin (Bevan dan Hood, 2006).

Pada tingkat organisasi, sistem informasi kinerja yang efektif dapat memungkinkan manajer untuk merumuskan, melaksanakan dan memantau tujuan organisasi. Thompson (2002), misalnya, menunjukkan bahwa untuk pelayanan publik, pengukuran dan sistem kontrol yang sangat penting karena mereka memungkinkan manajer (dan politisi) untuk terus meninjau dan menganalisis sumber daya yang dihabiskan dan hasil yang dicapai. Ditambah dengan sistem manajemen kinerja internal formal, penekanan pada berbagi informasi kinerja eksternal melalui klub benchmarking atau sedang berkomitmen untuk peer review prosedur eksternal juga diduga mempromosikan jenis pembelajaran kolaboratif yang dapat meningkatkan fungsi organisasi.

Kerugian dari Manajemen Kinerja

Set terhadap account tersebut positif dari penggunaan manajemen kinerja adalah kritik lama terbentuk dari penetapan target dan perencanaan. Menurut beberapa, manajemen kinerja membatasi rasa bawaan karyawan dari misi dan dapat menyebabkan perhatian secara berlebihan berfokus pada target yang sedang diukur (Mintzberg, 1994), sehingga merugikan daerah penting lainnya dari fungsi organisasi (Bevan dan Hood, 2006 ). Untuk kritik ini, tujuan organisasi tidak jelas memiliki prospek sukses yang lebih besar karena mereka dapat ditafsirkan dan dikejar dalam banyak cara yang berbeda tetapi sama-sama valid - argumen yang dibangun di atas klasik Lindblom (1959) argumen tentang manfaat dari "keluar dari keterpurukan" di organisasi sektor publik.

Apakah pekerjaan manajemen kinerja?

Meskipun jumlah besar perhatian ditujukan untuk manajemen kinerja dalam literatur administrasi publik (lihat Van Dooren, Bouckaert dan Halligan 2010), sangat sedikit penelitian kuantitatif secara sistematis menganalisis dampak manajemen kinerja pada kinerja itu sendiri (Boyne 2010). Dari mereka yang melakukan, sebagian besar telah difokuskan pada beberapa aspek efektivitas organisasi, bukan efisiensi, dan umumnya penelitian ini telah ditarik atas desain penelitian cross-sectional, daripada menggunakan metode longitudinal yang efek kausal disebabkan manajemen kinerja dapat lebih akurat diidentifikasi.

Dampak terhadap Efektivitas Organisasi

Di tingkat lapangan kebijakan, beberapa studi telah mengevaluasi dampak dari penetapan target dan kinerja kontrak pada hasil pelayanan publik. Pengenalan target di Layanan Ketenagakerjaan Flemish ditemukan oleh Verhoest (2005) telah diminta meningkatkan kinerja. Boyne dan (2007) studi Chen dari LPSAs dan hasil ujian sekolah Otoritas Pendidikan Lokal di Inggris melengkapi dukungan lebih lanjut untuk argumen bahwa kehadiran target dikaitkan dengan peningkatan pelayanan. Demikian juga, Kelman dan Friedman (2009) atribut waktu tunggu lebih pendek dialami oleh pasien bahasa Inggris NHS untuk pengenalan target, sementara Andrews et al (2013) menemukan bahwa pemerintah daerah dengan kontrak untuk meningkatkan hasil sosial memiliki komunitas yang lebih kohesif daripada mereka yang tidak. Demikian pula, Binderkrantz et al. (2011) menemukan bahwa penggunaan kontrak kinerja dengan instansi pemerintah Denmark ditingkatkan pencapaian tujuan.

Namun, sejumlah kecil studi empiris menunjuk ke arah beberapa disfungsi potensi penetapan target dan kinerja kontrak pada efektivitas organisasi. Boyne dan Gould-Williams (2003) studi pemerintah daerah Welsh menunjukkan bahwa kinerja dapat berhubungan negatif dengan banyaknya target yang ditetapkan. Dan, beberapa peneliti menemukan bahwa insentif yang menyertai kontrak kinerja dapat menyebabkan hasil-hasil sosial adil sebagai organisasi dan profesional ditarik ke 'krim-skimming' (Koning dan Heinrich, 2013) atau over-produksi output non-inti (Soss et al ., 2011).

Sayangnya, sangat sedikit penelitian telah dilakukan yang bertujuan untuk memahami bagaimana disfungsi manajemen kinerja dapat diatasi. Hood (2006) menunjukkan bahwa beberapa konsekuensi sebagian dapat dihindari di mana para pembuat kebijakan mengembangkan "anti-game" strategi. Minimal ini harus menggabungkan pemeriksaan ketat dari hasil kinerja data, memperketat definisi indikator, investigasi audit, triangulasi dengan sumber eksternal data (misalnya survei kepuasan), sistem informasi membatasi dan lembaga standar ambang batas permanen setelah target terpenuhi secara rutin. Lebih positif, "menyalahkan" dan "intimidasi" taktik dalam hal kegagalan harus berkecil hati dan manajer didorong (dan dilatih) untuk melihat manajemen kinerja sebagai kegiatan penting dan bermanfaat.

Selain penelitian tentang skema berbasis kinerja sasaran, semakin banyak penelitian memberikan bukti efek kompetisi patokan pada hasil pelayanan publik. Banyak penelitian ini telah difokuskan pada dampak persaingan dalam NHS, menemukan secara umum bahwa itu telah menghasilkan kinerja rumah sakit ditingkatkan (lihat Propper 2012, untuk review). Studi lain di Inggris telah menyelidiki dampak dari tabel liga dan sistem penilaian kinerja dengan membandingkan kinerja pelayanan publik lokal di Wales dengan orang-orang di Inggris (mis Burgess, Wilson dan Worth, 2011; Lockwood dan Porcelli, 2013). Karya ini menunjukkan bahwa penerapan lebih keras rezim manajemen kinerja dalam pendidikan bahasa Inggris dan sistem pemerintah daerah telah mengakibatkan, rata-rata, dalam hasil yang lebih baik daripada di Wales.

Apakah pemindahan tekanan kompetitif dalam sistem pemerintah daerah Inggris dan penerapannya baru dalam sistem pendidikan Welsh akan menghasilkan 'regresi terhadap mean' di kedua negara masih harus dilihat. Namun, sekarang ada dasar bukti yang kuat menunjukkan bahwa selama tahun 2000-an, belajar kompetitif melalui publikasi informasi kinerja terbukti berhasil dalam mendorong kinerja ke atas.

Dalam hal inisiatif manajemen kinerja tingkat mikro, ada penelitian yang mengidentifikasi keuntungan positif bagi efektivitas organisasi. Beberapa studi menunjukkan bahwa sistem manajemen kinerja yang kuat terkait dengan tingkat yang lebih tinggi dari efektivitas dalam otoritas lokal bahasa Inggris (misalnya Andrews et al, 2006;. Andrews dan Van de Walle, 2013; Walker dan Boyne, 2006), dengan Walker et al (2011) juga menemukan bahwa sistem tersebut dapat memainkan peran penting dalam menerjemahkan manfaat inovasi. Namun, sampai saat ini, beberapa studi telah menganalisis hubungan antara sistem manajemen kinerja dan efektivitas organisasi dalam pengaturan lainnya. Hvid dan Andersen (2013) analisis membujur menemukan bahwa pelaksanaan praktik manajemen kinerja dalam sistem pendidikan Denmark hanya meningkatkan prestasi siswa di sekolah swasta. Lebih dan lebih baik penelitian tentang topik ini diperlukan untuk mendukung kesimpulan lebih tegas tentang manfaat dari manajemen kinerja dalam organisasi publik.

Dampak terhadap Efisiensi

Semakin banyak penelitian telah membahas hubungan antara sistem manajemen kinerja dan efisiensi pelayanan publik. Seperti penelitian tentang efektivitas organisasi, sebagian besar pekerjaan ini telah dilakukan di tingkat lapangan kebijakan, dan cross-sectional dalam desain.

Andrews '(2010) meninjau sebelas studi tentang hubungan antara kompetisi (pasar atau Benchmarked) dan efisiensi produktif dalam pelayanan publik menunjukkan bahwa penghematan biaya yang mungkin dapat diwujudkan melalui penerapan bentuk tekanan pasar untuk sektor publik. Namun, setiap studi termasuk dalam ulasan ini menarik pada desain penelitian cross-sectional. Penelitian Longitudinal diterbitkan sejak Ulasan Andrews 'menunjukkan bahwa keuntungan efisiensi mungkin tidak begitu mudah diwujudkan melalui kompetisi patokan. Gaynor, Moreno-Serra dan Propper (2010) perbedaan-in-perbedaan analisis dampak persaingan di NHS Inggris, dan Lockwood dan (2013) analisis Porcelli ini efek dalam bahasa Inggris vs pemerintah daerah Welsh menunjukkan bahwa pengenalan kompetisi ditingkatkan output kinerja tetapi tidak menghasilkan penghematan biaya. Kasus efisiensi untuk kompetisi karena itu tetap tidak terbukti, meskipun itu akan muncul kemungkinan bahwa keuntungan dalam efektivitas tanpa kehilangan efisiensi dapat dicapai, menunjukkan bahwa 'nilai uang' membaik.

Pada tingkat mikro dari organisasi, Macinati (2008) mengungkapkan ada keuntungan efisiensi yang dihasilkan dari penggunaan sistem informasi manajemen baru dengan penyedia layanan kesehatan Italia, sedangkan Schubert (2009) menemukan bahwa sistem evaluasi kinerja sebagian besar berhubungan dengan efisiensi universitas Jerman unit penelitian. Demikian juga, Walker dan Boyne (2006) gagal untuk mengidentifikasi hubungan antara manajemen kinerja dan persepsi manajer efisiensi di pemerintah daerah bahasa Inggris. Andrews dan Van de Walle (2013), sebaliknya, mengungkap hubungan tersebut dengan persepsi warga efisiensi pemerintah daerah. Meskipun studi ini tidak menunjuk ke arah peningkatan efisiensi seragam dari manajemen kinerja, baik yang mereka mengidentifikasi kerugian efisiensi beberapa kritikus berdebat terkait dengan biaya semata-mata melaksanakan dan memelihara sistem manajemen kinerja (lihat Boyne, 2010). Ini lagi mengarah ke keuntungan positif dalam nilai uang.

Pentingnya Konteks

Manajemen kinerja tidak beroperasi dalam ruang hampa. Ada sangat sedikit penelitian yang telah melihat bagaimana kinerja manajemen meningkatkan kinerja (Sanger, 2013). Tapi review terbaru dari literatur internasional menunjukkan bahwa keterlibatan stakeholder, sistem jatuh tempo, dukungan kepemimpinan, kapasitas manajemen, keterlibatan karyawan, budaya inovatif dan kejelasan tujuan semua meningkatkan penggunaan data kinerja (Kroll, yang akan datang).

Hal ini menunjukkan pentingnya mendapatkan kondisi yang tepat untuk manajemen kinerja yang efektif. Sebagai contoh, penelitian menunjukkan bahwa untuk pembandingan efektif perlu ada dalam jumlah yang memadai organisasi pembanding untuk mendorong jenis pembelajaran kompetitif yang dapat mendorong peningkatan sektor-lebar (Ward dan John, 2013). Demikian juga, literatur tentang mobilitas perumahan menunjukkan bahwa 'pasar' lokal untuk pelayanan publik sangat penting untuk mengerahkan jenis tekanan warga-pelanggan yang dapat membuat penyedia lebih responsif (Dowding, John dan Biggs, 1994).

Ada juga bukti bahwa membuat pekerjaan manajemen kinerja dalam organisasi tergantung pada memiliki manajer yang mampu beradaptasi dengan intervensi peraturan untuk membuat mereka konsisten dengan nilai-nilai profesional mereka (Doring et al., 2013). Hal ini memberikan alasan untuk optimisme bahwa sistem manajemen kinerja yang dirancang dengan baik dapat berhasil dilaksanakan tetapi menyoroti kebutuhan untuk para pembuat kebijakan di tingkat nasional, lokal dan organisasi untuk mempertimbangkan bagaimana memperkuat tuas yang meminta penggunaan informasi kinerja oleh manajer publik.

Akhirnya, meskipun semakin banyak penelitian yang mengkonfirmasi kemanjuran dari reformasi manajemen kinerja, tidak ada bukti bahwa ada pemilu membayar-off untuk politisi yang bertanggung jawab untuk pelaksanaannya, bahkan ketika mereka sukses (Hood dan Dixon, 2010). Sebaliknya, kinerja yang buruk dapat mengakibatkan hukuman pemilihan (Yakobus dan Yohanes, 2007). Implikasinya adalah bahwa risiko yang terkait dengan kegagalan pelayanan publik ditanggung terutama oleh politisi sementara keuntungan kinerja yang ditangkap hanya oleh pengguna jasa. Para pembuat kebijakan perlu, oleh karena itu, untuk menyadari politik kinerja serta sisi teknis sistem manajemen kinerja.

Kesimpulan
Bukti penelitian tentang manajemen kinerja di sektor publik menyoroti empat temuan yang relevan dengan pekerjaan Komisi Pelayanan Publik Tata Pemerintahan dan Pengiriman:

1.      Teknik manajemen Kinerja seperti penggunaan target dan kompetisi patokan meningkatkan efektivitas pelayanan publik dan memiliki dampak positif pada hasil.

2.      Kinerja manajemen di tingkat lapangan sangat efektif, asalkan ada organisasi pembanding cukup untuk memungkinkan persaingan kinerja dan belajar perbandingan antara organisasi.

3.      Kinerja manajemen adalah sangat cocok untuk memberikan membaiknya indikator kinerja yang memiliki tingkat tinggi dari penerimaan publik, seperti hasil ujian dan tunggu rumah sakit kali.

4.      Ada kurang bukti kuat bahwa manajemen kinerja menghasilkan penghematan efisiensi, berarti jadi alternatif untuk mempromosikan inovasi pemotongan biaya mungkin diperlukan.

Temuan ini memiliki implikasi penting bagi para pembuat kebijakan di Wales:

·         Para pembuat kebijakan di kebutuhan tingkat nasional dan lokal untuk memastikan bahwa ada sistem manajemen kinerja yang memungkinkan kinerja dewan Welsh untuk dibandingkan dari waktu ke waktu, antara pemerintah, dan dengan organisasi serupa di tempat lain.

·         Pelayanan publik di Wales harus membuat lebih banyak menggunakan pendekatan yang melibatkan kompetisi patokan dan perbandingan internasional.

·         Para pembuat kebijakan perlu mempertimbangkan cara-cara alternatif untuk mempromosikan inovasi pemotongan biaya. Ini tidak berarti bahwa restrukturisasi besar-besaran adalah jawaban untuk meningkatkan efisiensi. Sebaliknya, itu menunjukkan bahwa teknik difokuskan secara khusus pada menangkap efisiensi, seperti proses bisnis re-engineering, mungkin diperlukan.

Manajemen kinerja tidak beroperasi dalam ruang hampa. Adalah penting bahwa para pembuat kebijakan di tingkat nasional dan lokal mendorong kapasitas kepemimpinan dan budaya organisasi yang menyebabkan keterbukaan terhadap, dan efektif menggunakan, manajemen kinerja.